绩效考核管理方案(如何完善企业的绩效考核方案)

自从绩效考核管理办法（主要操作工具就是平衡记分卡）导入企业经营管理以来，由于有些企业对于该工具认知程度不够深入，因此，在制定与实施企业岗位目标绩效考核管理制度与方法的时候，经常会出现方案设计感觉符合平衡计分卡原理，但实施结果却不是很到位……甚至使得考核半途而废或最后采取考核指标的“让步接收”，失去了岗位绩效考核管理的意义与目的。那么，为什么会出现这样的情况呢？笔者经过大量企业管理咨询项目（特别是针对企业存在岗位目标绩效考核管理需求时）发现：在考核的制度、流程方面没有太大的问题，但是，在岗位目标绩效考核关键绩效领域设定的结构上以及对应指标的设计上存在缺陷。我们先看看在岗位目标绩效考核关键绩效领域设定上的主要问题是什么：1.在设定考核指标过程中，大都仅仅盯着结果性目标，而忽略了指标确定的四项基本结构（也就是设定目标绩效考核关键领域问题），即目标管控、操作效率管控、盈利能力管控以及过程策略调控能力管控。这四项结构化关键绩效考核领域可以覆盖整个企业经营管控过程，如果缺失某一项或更多项，那么这家企业的岗位目标绩效考核管理一定不能够将考核过程完全真正落地，究其根本就是考核指标的分布不完备，就会造成残缺的考核指标在日常经营过程中不能执行完备，考核自然不会有完善的结果。2.就是在设定岗位目标绩效考核指标时，往往针对某个岗位制定单一考核指标，却没有把这个岗位要完成你所设定的考核指标需要的条件纳入考核指标，结果由于岗位不具备完成指标的必须条件而导致岗位目标绩效考核指标难以实现。说到这里，笔者给大家分享一个曾经操作的咨询案例：一个服装企业老板问，企业的设计总监每一季设计的产品系列完成后，就拿来找老板确认签字，之后便可以将这一季产品系列投入生产。但每一次都会在销售季节结束的时候，有大量的产品变成滞销品，那么老板的问题是她对于设计总监每一季的设计方案是签字还是不签字？不签字，这一季产品系列就不会投产，可是如果签字了，结果就是在销售季节后形成大量库存。笔者经过一个阶段的调查与研究，找出了问题的症结所在：每一季这位老板仅仅审查其设计总监的产品系列，并没有审查其设计依据（科普一下：服装产品设计主要围绕款型、色彩与面料三元素进行，同时要将自家企业品牌核心元素、理念以及对应市场竞争要素融入设计当中，当然必须还要考虑生产加工过程的操作过程以及成本因素等），因此，笔者建议这位老板一定要审查其设计总监设计这一季产品系列的依据是什么？如果这些设计依据是可以接受的话，那么这一季产品她就可以签字投产了。这个案例告诉大家在设计岗位目标绩效考核指标时，切记关注岗位实现目标所必备的执行条件，这样有可能修得考核的正果。

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